俞敏洪的四年甄选路：变与不变

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离开北京大学后，俞敏洪并未急于搭建商业版图，而是选择了一种质朴的方式开启事业——在校园操场上举办免费讲座。没有扩音设备，他只能提高嗓音，面对百余位学生完成首场试听。这种零成本的招生策略，在早期为他积累了可观的人气。

随着口碑发酵，慕名而来的学生规模持续扩大，讲座场地从露天操场迁至北大电教中心。高客流与低成本的组合，让新东方在萌芽阶段就显露出规模化潜力，唯一制约因素在于师资供给。

俞敏洪始终认为，新东方的核心竞争力源于区别于传统教育的教学理念。为此他设立严苛的教师选拔标准，甚至在初创阶段亲自承担托福培训的全科教学。这段经历让他先以教育者身份立身，而后才转型为企业家。

如今观察东方甄选的发展路径，能清晰看到与新东方一脉相承的产品主义基因。在追求速效的直播电商领域，这家企业用四年时间培育超过700款自营商品，其发展逻辑与行业主流形成鲜明对照。

企业家的个人特质往往深刻烙印在组织肌理中。俞敏洪对产品质量的执着跨越二十载光阴，从新东方的教学服务到东方甄选的商品供应链，始终遵循着相同的价值基准。

周国平笔下的“少年情怀”在商界实属罕见。当新东方遭遇市值蒸发九成的重创时，多数人会选择收缩求稳，俞敏洪却毅然跨界直播领域，甚至预设了每年亏损亿元的试错空间。

行业转型期往往伴随认知陷阱。直播电商普遍信奉流量至上法则，追求短期变现成为行业常态。面对相同抉择，俞敏洪再次展现出长期主义者的定力，将战略重心投向供应链建设。

东方甄选在成立三个月后即推出首款自营榴莲产品，这种同步推进平台搭建与产品研发的节奏，折射出与传统直播截然不同的运营哲学。当同行沉迷流量博弈时，他们选择深耕重资产模式。

轻资产依赖达人背书，重资产依托供应链效能。前者易陷入“震惊体”营销的窠臼，后者则需直面品控、物流、售后等系统性挑战。俞敏洪常以“大厨效应”警醒团队：企业不能过度依赖单一个体。

随着行业规范进程加速，纯流量变现模式正遭遇瓶颈。东方甄选提前布局的自营体系开始显现价值，其APP平台GMV占比持续攀升，付费会员规模突破26万，标志着从内容账号向生活平台的进化。

商业世界的永恒定律在于：消费者终将回归理性。当直播间的喧嚣沉淀后，决定品牌生命力的永远是产品本身。俞敏洪用三十年创业历程验证了这条真理，无论教学服务还是生活消费品，优质内容始终是穿越周期的硬通货。

重资产之路布满荆棘。每年4000万元的品控投入，遍布全国的前置仓网络，这些成本压力让掌舵者时常如履薄冰。但正如Costco将极致性价比做到荒谬的边界，真正成功的企业往往在某些维度做到偏执。

从教培到电商，行业形态天差地别，但商业本质始终未变。俞敏洪的创业生涯向我们揭示：所有短期红利终会消散，唯有对产品价值的坚守，才能筑就抵御时代变迁的护城河。

当整个行业仍在流量迷宫中徘徊时，东方甄选的实践或许指明了另一种可能——在这个注意力稀缺的时代，真正值得投资的不是转瞬即逝的流量，而是经得起推敲的产品本身。

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