俞敏洪四年间的变与不变

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离开北大后的俞敏洪，最初选择在校园操场上举办无偿公开课，没有音响设备，仅凭嗓音向百余名学生传递知识。这种看似原始的方式，却成为他探索教育行业的第一块基石。

在回忆中，俞敏洪将这类公开课定义为“近乎零成本的用户触达策略”。随着口碑的积累，听课规模从操场扩展至北大电教中心，人群如潮水般涌来，为尚未成形的新东方勾勒出清晰的商业轮廓。

高流量与低投入的组合，本可轻易推动规模化复制，但俞敏洪很快意识到：场地易寻，师资难求。他多次强调，新东方的灵魂在于打破传统教育的框架，而实现这一目标的核心，正在于对教师团队的严苛筛选。

从托福课程的听力、阅读到写作，俞敏洪曾一人承担全部教学任务。这段经历印证了他对教育本质的坚持——在成为企业家之前，他首先是一名深耕讲台的“全科教师”。

如今回望东方甄选的发展路径，虽行业已从教培转向电商，但内核始终未变：二者皆将“产品主义”奉为圭臬。当直播行业追逐流量红利时，东方甄选在成立四年内推出超700款自营商品，以重资产模式对抗行业的速成逻辑。

企业往往是创始人人格的延伸。二十年前的新东方教师散作满天星火，而俞敏洪对产品的执着，却如一根隐线，串联起跨越周期的商业实践。

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哲学家周国平曾以“少年情怀”形容俞敏洪。这一特质在商界实属异类——多数人在浪潮冲刷中褪去理想，而他却始终守护着初入世界时的目光。

新东方市值暴跌九成的至暗时刻，俞敏洪面临大厦将倾的绝境。然而，向死而生的抉择中，他毅然跨入直播电商领域，甚至预判了“年亏一亿”的试错成本。

当时的电商生态充斥着急功近利的诱惑：达人依赖流量变现，用户信任被廉价消耗。但俞敏洪重复了与新东方初创时相似的选择——放弃捷径，拥抱长期主义。

东方甄选成立三个月即推出自营金枕榴莲，此举标志着供应链建设与品牌孵化同步启动。在轻资产模式盛行的行业中，他们主动选择了更难的那条路。

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直播电商的轻资产模式依赖个人IP，以“震惊体”话术刺激消费冲动；而重资产模式则扎根于供应链的每一环，从原料溯源到物流管控，构建完整的确定性体系。

俞敏洪常以“大厨效应”警醒企业：过度依赖单一个体将引发系统性风险。这一洞见与平台弱化头部主播的趋势不谋而合——行业正从野蛮生长走向规范化的普惠阶段。

当轻资产模式逐渐式微，东方甄选已通过提前布局自营供应链筑起护城河。财报显示，其APP的GMV占比持续攀升，付费会员规模突破26万，印证了用户从“为达人买单”转向“为产品付费”的深层变革。

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企业家对成本的敏感刻在俞敏洪的基因里。从新东方的师资投入，到东方甄选每年4000万元的品控检测，他始终在短期账本与长期价值间寻找平衡。

重资产运营如同走钢丝：前置仓建设、品控体系、售后网络皆需巨额投入。俞敏洪曾坦言每日“如履薄冰”，但唯有穿越险峰，方能建立如山姆、胖东来般的品牌心智。

正如芒格评价Costco时所言，极致的企业往往将某个变量推向极端。俞敏洪的商业逻辑始终锚定“提供超值体验”这一朴素真理，无论时代如何更迭。

从教培到电商，变的是赛道，不变的是以产品为舟、以用户为桨的航行哲学。这条路布满荆棘，却最终通向可持续的彼岸——因为好的产品，永远拥有让消费者用脚投票的底气。

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